Úvod
Nějaký mladý muž hledal dobrého manažera, který by s ním pracoval a učil se od něj. Mluvil s manažery z celého světa, ale znovu a znovu se přesvědčil, že existují tvrdí manažeři, jejichž organizace vzkvétají, ale lidé, kteří v nich pracují, trpí, a jsou měkcí manažeři, jejichž podřízení jsou šťastní, ale organizace trpí.
A pak jednoho dne slyšel o jednominutovém vedoucím a šel do své společnosti, aby hovořil o své metodě řízení. Další příběh je budován formou rozhovoru mezi mladým mužem a minutovým manažerem a jeho zaměstnanci.
Hlavní myšlenky jsou následující.
Stanovte si minutové cíle
Pokud požádáte zaměstnance organizace, aby uvedli cíle svých činností a poté se zeptali jejich vůdců na stejné cíle, pravděpodobně získáte dva zcela odlišné seznamy. Důvodem je skutečnost, že lidé nevědí dost dobře, co se od nich očekává. Taková kontrola je jako bowlingová hra se zavázanýma očima - nikdy nevíte, kde jsou kolíky, a vy můžete hodnotit zásahy pouze zvukem, dokud vám šéf neřekne výsledky.
Hlavním motivátorem je zpětná vazba. Lidé rádi vědí, kde, jak a jak úspěšně se pohybují.Proto je důležité předem jasně definovat, co je práce každého zaměstnance a jeho kvalitní implementace.
K tomu můžete použít karty, na kterých zaměstnanec, po rozhovoru nebo během rozhovoru s manažerem, napíše cíl a plán na jeho dosažení nejvýše 250 slovy. Kopie této karty zůstávají u zaměstnance a dodavatele. Pak si každý z nich může přečíst v jedné minutě a obnovit úkol v paměti, stejně jako sledovat proces. Účinkujícím se doporučuje, aby si karty každý den znovu četli a sledovali jejich pokrok směrem k cíli.
Kniha také zahrnuje pravidlo 20/80. V tomto případě, aby se snížily náklady na pracovní sílu pro takový popis cílů, se navrhuje vzít v úvahu, že 80% nejdůležitějších výsledků je dosaženo, když je dosaženo 20% cílů, a zaměřit se na tyto 20%.
Dejte chvilku chválu
Manažeři obvykle vyhledávají své zaměstnance za to, co dělají špatně. Je pro ně snazší se ukázat. Myšlenka chytání zaměstnanců na to, co dělají správně, je tedy docela zajímavá. Pointa je, že pokud nadáváte své zaměstnance, pak pochopí, jak to nedělají, ale nerozumí tomu, jak to dělat. A pokud chválíte, pochopí, že se pohybují správným směrem a postupně se vyvíjejí.
V knize je platnost chvály za učení uváděna na několika příkladech. Jedním z nich je delfín, který může skákat přes lano natažené ve vzduchu. Delfíni samozřejmě neví, jak to udělat od narození. Jednoduše se udělují (například ryby) za postupný výcvik.Nejprve kvůli tomu, že se budou plavit nad lanem položeným na dně bazénu. Pak se lano trochu nadzvedlo a delfín se udělí pouze tehdy, když přes lano plave. A tak dále, dokud se lano nepřetáhne přes vodu a delfín se učí skákat skrz něj.
To, co manažeři obvykle dělají se zaměstnanci, se podobá nejen očekávání, že delfín okamžitě přeskočí přes lano natažené nad vodou, ale jeho pravidelné trestání elektrickým proudem za to, že nevyskočil.
Chvála se navrhuje následovně. Nečekejte, až zaměstnanec začne dokonale vykonávat veškerou práci od a do. Najděte dobře odvedenou práci a pochvalte si ji. To musí být provedeno osobně, ihned po dokončení úkolu.
Nejprve jasně vysvětlete, co přesně bylo uděláno dobře, jak pomůže organizaci a jejím zaměstnancům, pak se odmlčte, aby zaměstnanec cítil, jak jste potěšeni, a pak se ho pokuste povzbudit, aby dosáhl ještě větších výsledků. Současně se doporučuje navázat kontakt s osobou - dotknout se, potřást si rukama atd.
Je třeba chválit zaměstnance přesně za jejich práci, i když věci v jiných oblastech nefungují dobře. Je třeba poznamenat, že není nutné chválit neustále, v průběhu času si zaměstnanci zvykají zaznamenávat své úspěchy a chválit se.
Pokárat jednu minutu
Další důležitou součástí jsou minutové pokárání. Zároveň je však zásadně důležité neubližovat důstojnosti zaměstnance, neútočit na jeho osobnost, ale kritizovat jeho konkrétní jednání.
Odplaty jsou navrženy následovně. Varujte osobu předem, že máte v úmyslu jasně vyjádřit její práci. Je důležité to udělat hned, a ne akumulovat emoce - pak se tvrzení zdají spravedlivější a srozumitelnější.
Stejně jako v případě chvály je třeba okamžitě nadávat, osobně - zkontrolovat fakta, jasně mluvit o tom, co vám není příjemné, udržovat vizuální a / nebo hmatový kontakt, a také pozastavit, aby člověk mohl cítit vaše slova. Poté nechte podřízeného pochopit, že ho respektujete a vážíte si ho, a jediným důvodem pro pokárání je nepříjemné pochybení, kterému se mohl snadno vyhnout. Po tomto je lepší si nevzpomenout na pokárání - když je dokončena, je dokončena navždy.
Je zásadně důležité nejprve kritizovat a poté pochválit. Pokud uděláte pravý opak, efekt pravděpodobně nebude dosažen. Je také důležité nechat osobu, aby cítila, že vaše pokárání je více znepokojeno než vyčítáním.
Jednominutová kontrola je samozřejmě spíše metafora. Někdy mohou tyto úkoly trvat déle. Tato metafora však naznačuje, že řízení lidí není tak složité a časově náročné, jak si mnozí myslí.
Kromě tří hlavních uvedených myšlenek obsahuje kniha několik dalších cenných myšlenek. Dáváme je zvlášť.
- Nechte lidi pracovat samostatně, nesnažte se dostat do svých záležitostí, dokud nepožádají o pomoc.
- Naučte zaměstnance řešit problémy sami. Jakmile to jednou uděláte, v budoucnu jim budete moci přenést část své práce.
- Je to důležité nejen kvantita, ale také kvalita práce.
- Lidé, kteří se cítí dobře, dosahují dobrých výsledků.
- Trvejte několik minut denně tváří v tvář lidem, které ovládáte. Musíte pochopit, že jsou vaše hlavní zdroje.
Je třeba poznamenat, že popsané metody jsou univerzální a nacházejí se v mnoha podobných knihách, například v doporučeních pro výchovu dětí.